●收購沃爾沃是吉利戰(zhàn)略布局的重要一步

　　對于這樁典型的蛇吞象收購，業(yè)界多數(shù)持反面意見，擔(dān)心消化不良的有之，擔(dān)心文化沖突的有之，甚至更有人直接指出，吉利是在為自己的資本市場做秀。袁小林在接受本報記者的采訪時表示，吉利購買沃爾沃是經(jīng)過深思熟慮的，大家的猜測質(zhì)疑遠(yuǎn)不及我們思考的多。對于吉利來說，此次收購將面臨許多挑戰(zhàn)，對此，我們已做好了心理準(zhǔn)備。收購沃爾沃，是吉利出于長遠(yuǎn)發(fā)展的考慮，是吉利戰(zhàn)略布局的重要一步。而李書福在出席某商業(yè)活動時也指出，收購沃爾沃的目的是增強(qiáng)公司的戰(zhàn)略開發(fā)能力，吉利控股希望走出中國市場，走向國際舞臺，并正在尋找走向世界的道路。

　　而福特總部一位高級管理人士向記者表示，宣布吉利成為談判首選對象，表明了福特汽車的誠意。能夠成為首選競購方，吉利付出了長時間的努力。這里沒有炒作的成分，也不像另一家賣歐洲品牌的企業(yè)那樣反反復(fù)復(fù)。目前，福特和吉利是按部就班地走談判的程序，雙方都很認(rèn)真，很慎重。當(dāng)然，這并不意味著談判一定能成功， 更不排除福特將來與其他買家保持聯(lián)系的可能。

　　●談判進(jìn)程將由福特主導(dǎo)

　　成為首選談判對象后，接下來最讓人關(guān)心的自然是談判的進(jìn)程。袁小林告訴本報記者，談判將是個很長的過程。現(xiàn)在只能說福特對吉利的收購意向表示認(rèn)可，雙方在重大問題上達(dá)成了一致，收購有了相當(dāng)?shù)拇_定性，有了進(jìn)行下一步談判的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。但商業(yè)談判在沒有最終達(dá)成確認(rèn)之前，很難說是否會成功，福特是否會與其他競購者談判，吉利也并不清楚。談判有很多工作需要去做，吉利的工作就是做好自己的事。至于要談多久才有結(jié)果，應(yīng)該是福特主導(dǎo)的事情，目前還沒有時間表。

　　與袁小林的謹(jǐn)慎相比，李書福則相當(dāng)自信，“我相信肯定能成功。我們和福特方面還有一些細(xì)節(jié)問題要討論。目前收購談判還處于初級階段，整個過程正在有條不紊地進(jìn)行之中。”

　　●新對手出現(xiàn)對吉利影響有多大

　　即使歐美企業(yè)之間的并購都不可能一帆風(fēng)順，更何況此次的主角之一是經(jīng)驗(yàn)欠缺的中國汽車企業(yè)。在吉利上下額首相慶時，瑞典財(cái)團(tuán)Konsortium Jakob AB半路殺出，表示將向福特提交該集團(tuán)的競購方案。集團(tuán)總裁Fast稱，“和吉利相比，我們的優(yōu)勢在于我們在比利時和瑞典都有沃爾沃內(nèi)部的員工，更了解產(chǎn)品、公司和沃爾沃的歷史”。

　　據(jù)悉，該集團(tuán)競購目的在于將沃爾沃留在瑞典，以保護(hù)沃爾沃的核心技術(shù)及知識產(chǎn)權(quán)。而吉利對沃爾沃的承諾是，目前工廠、研發(fā)中心、工會協(xié)議和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)將得以保留，同時，沃爾沃將借此進(jìn)一步增強(qiáng)在中國市場上的銷售網(wǎng)絡(luò)和采購渠道。未來的沃爾沃將由獨(dú)立的管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，總部仍設(shè)在瑞典哥德堡。

　　業(yè)內(nèi)人士郭東風(fēng)認(rèn)為，相比于一家整車制造企業(yè)，財(cái)團(tuán)或銀行的競爭力會弱一些，因?yàn)樗麄兏愕氖羌兇獾馁Y本運(yùn)作，而并非真正想長期擁有汽車企業(yè)。他們可以在市場低迷時低價買入，也可以在適當(dāng)?shù)臅r候高價賣出，他們并不想也未必有能力管理好汽車企業(yè)，這點(diǎn)可以從Cerberus接手克萊斯勒后的狀況看出，也可以解釋為什么通用不愿意把歐寶賣給比利時的RHJ。

　　●難點(diǎn)：文化沖突將是吉利入主沃爾沃的最大難題

　　來自中國的民營企業(yè)與出身名門的瑞典富豪，它們的結(jié)合存在著諸多難題，資金、管理、成本控制……但這都遠(yuǎn)不及文化沖突帶來的致命傷害。聯(lián)想收購IBM和上汽收購雙龍的案例，為跨國收購的困難做了最好的注腳。

　　2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)以17.5億美元收購IBM的PC業(yè)務(wù)。2009年2月5日，聯(lián)想對外公布了自己2008/2009財(cái)年第三財(cái)季(2008年10-12月)的業(yè)績，凈虧損9700萬美元。有人總結(jié)，聯(lián)想吃下IBM后消化不良，很重要的一條原因就是中國老板跟美國乃至全球員工的文化認(rèn)同出了問題。這一點(diǎn)在上汽并購雙龍案中尤其突出。同樣是2004年，上海汽車集團(tuán)花5億美元收購了韓國雙龍汽車48.92%股份，成了最大股東。但雙龍出售給中國企業(yè)，激起了韓國人的民族主義心理，部分韓國人擔(dān)心，雙龍被中國企業(yè)收購之后，其先進(jìn)的汽車制造技術(shù)將會流入中國。韓國雙龍工會屢次抵制中方與雙龍達(dá)成技術(shù)合作，阻止在中國生產(chǎn)雙龍汽車，雙方的技術(shù)合作始終也沒有能夠?qū)崿F(xiàn)。雙龍工會還多次罷工示威，并要求提高員工的福利待遇。2009年初，雙龍申請破產(chǎn)，整合以失敗告終。曾被外界看好的汽車航母——戴姆勒與克萊斯勒聯(lián)合，其失敗的原因也源于企業(yè)內(nèi)部文化無法相互認(rèn)同。

　　文化差異，聽起來可能不如管理、資金、成本等那樣重要，但卻是兩家合并企業(yè)能否真正融合并產(chǎn)生高效率的關(guān)鍵。這里有一個簡單的例子，以奔馳為代表的德系汽車廠商，其造車?yán)砟畹谝晃徊⒎窍瓤紤]成本，而是想方設(shè)法將自己需要的產(chǎn)品先做出來，而美國廠商則認(rèn)為汽車作為大眾消費(fèi)品，一輛車哪怕增加一美元的成本，年產(chǎn)300萬臺，就要增加300萬美元的成本，成本問題絕不能忽視，這還只是文化沖突的一個環(huán)節(jié)。

　　商務(wù)部新聞發(fā)言人姚堅(jiān)在發(fā)布新對外投資辦法時曾提醒：目前中國企業(yè)走出去的過程中遇到的主要挑戰(zhàn)是來自于企業(yè)的經(jīng)營管理能力、適應(yīng)不同文化環(huán)境的能力有待提高。跨國收購，整合的不僅是資產(chǎn)的合并，更重要的是企業(yè)文化的融合，員工在企業(yè)中的歸屬感。如果中國企業(yè)的并購行為沒有在心理上得到外國員工的認(rèn)同，那么對員工沒有權(quán)威的大股東，也無法成為員工為之忠誠的老板。

　　而吉利正面臨著這種外國員工的不認(rèn)同，瑞典工程師聯(lián)合會的反對聲音其實(shí)一直沒有平息。得悉吉利成為首選競購方后，工程師工會主席桑德默表示，“我們對一家中國車企業(yè)競購沃爾沃有很多擔(dān)憂，最主要的擔(dān)憂來自于吉利是否理解沃爾沃的文化——沃爾沃品牌價值、沃爾沃員工的工作方式，這對在未來作出正確的決定非常重要。”（李東穎）