上周，中國商業(yè)界最大的新聞是聯想控股29%股權的轉讓，價格為27.55億元人民幣，最終，泛海集團成為唯一一家符合條件的受讓方。

　　聯想的產權改造有很多的困難，第一：規(guī)模太大，出讓價格的高低，非常容易引起大的爭議，第二：進來的那個民營資本，不能夠干擾到現在聯想業(yè)已形成的經理人治理結構，所以時機和人選的選擇變得非常的關鍵。

　　先說時機。聯想自1984年成立以來，是一家百分百的國有企業(yè)，柳傳志一直在為聯想的股份清晰做努力。1994年2月，聯想在香港聯交所掛牌上市，柳傳志提出了紅利分配的方案：65%歸中科院，35%歸員工。

　　10年后，柳傳志說，“今天看來，我們做了一件非常重要而又聰明的事。因為當時大家分的是一張空餅，誰也不會計較，如果在今天，已經形成了一張很大的餅，再來討論方案就會困難一百倍了。”

　　2000年，35%的分紅權又在柳傳志的努力下變成了股權，而當時正是全球網絡股破滅的一年也是聯想經營非常困難的一年。

　　而2009年的今天，聯想出讓29%的股權，又處在聯想經營非常困難的時刻，柳傳志在轉讓時機上的拿捏非常人可比擬。

　　再說人選。聯想在股權掛牌時提出的條件幾乎是專門為泛海所設計的。如果從戰(zhàn)略投資人的角度來看的話，泛海集團對聯想來講是“可有可無”。所謂“可有”，是因為泛海是中國老資格的民營企業(yè)，資產規(guī)模非常大。所謂“可無”，泛海的產業(yè)主要是房地產業(yè)和金融業(yè)，跟聯想幾乎沒有產業(yè)銜接的可能。而從現在公布的入股協(xié)定來看，未來五年內泛海不得干預聯想現在的經營戰(zhàn)略。

　　所以，從時機和人選的選擇來講，這一次的轉讓是典型的柳式轉讓。在柳傳志的經營管理思想中，有一條很出名的表述是“看中目標拐大彎”。以今看來，在他拐過的所有大彎中，產權改造無疑是最大、也是時間最長的一個。

　　柳傳志是企業(yè)界出了名的“君子”，向以儒家自許。二十多年來，為了聯想的“產權自由”動足了腦筋，在這一過程中，他首先必須保持“回避”的姿態(tài)以自凈，同時，他卻又必須為這家公司的興衰賭上一生的心血和信用。而也許，正是因為他的堅忍意識以及“拐大彎”的智慧，才讓聯想能一次次的成為“僥幸”的特例。 吳曉波